Untuk sahabat-sahabat saya yang tengah merancang pengembangan bisnis masa depan.
Pada umumnya para CEO perusahaan merancang masa depan dengan menyusun pengembangan bisnis dari setiap unit bisnis yang sudah ada. Yang belum berkembang, upayakan untuk dikembangkan. Yang sudah berkembang, tingkatkan terus dengan inovasi-inovasi baru.
Eit, tunggu dulu ! Anda tahu Jack Welch? Ketika ia dipercaya memegang tampuk kepemimpinan General Electric (GE) yang ia lakukan pada tahun-tahun pertama adalah menjual 117 unit usaha dalam groupnya, demi meraih kembali kejayaan GE. Ia mengikuti saran konsultan manajemen terbaik di dunia Peter F Drucker.
Peter F Drucker dikenal sebagai penulis, guru dan konsultan manajemen paling berpengaruh di korporasi internasional. Ia bicara begini; langkah pertama dalam kebijakan pertumbuhan (korporasi) bukanlah memutuskan apa dan bagaimana membuat pertumbuhan, namun memutuskan produk apa yang harus diabaikan. Untuk bertumbuh , sebuah bisnis harus memiliki kebijakan yang sistematis untuk menyingkirkan produk-produk yang tumbuh berlebihan, yang kuno dan yang tidak produktif.
Tidak meninggalkan produk yang sudah ketinggalan zaman akan berakibat pada beberapa kesalahan yang harus dibayar mahal. Inilah satu kasus yang sangat terkenal.
Tahun 2000 General Motor (GM) dan Ford di Amerika Serikat masih saja agresif memproduksi mobil yang sangat boros bahan bakar dalam jumlah besar, meskipun harga bahan bakar minyak terus melambung dan gerakan ramah lingkungan makin kencang. Isu mengenai penggunaan energi alternatif pengganti bahan bakar fosil telah berlangsung sejak 1970-an dan makin menguat tahun 1990-an, namun GM dan Ford dengan keyakinannya merasa belum saatnya mengikuti wacana penghematan bahan bakar . Mungkin mereka berpikir, wacana penghematan bahan bakar “nggak level” dengan produk otomotif Amerika yang berkelas.
Sementara itu perusahaan otomotif Jepang, Toyota, mengabaikan strategi image “mobil sebagai barang mewah dan layak boros”. Perusahaan ini berfokus pada pengembangan teknologi mobil hybrid Prius, yang harganya lebih terjangkau. Para pimpinan Toyota tahu mobil hybrid adalah kunci untuk mengurangi emisi karbon dan konsumsi bahan bakar. Mereka cukup puas dengan margin keuntungan yang tipis, tapi menjadi pemain utama dalam pasar mobil hybrid yang makin marak.
Sebagaimana diuraikan oleh Jeffrey A. Krames dalam buku Inside Drucker’s Brain, tahun 1997 Toyota meluncurkan mobil hybrid dan didistribusikan ke seluruh dunia pada 2001. Dalam waktu singkat mobil baru ini menjadi primadona baru di Jepang, Eropa dan Amerika Utara, serta menyabet berbagai penghargaan.
Sungguh dramatis, hal yang tidak terbayangkan sama sekali pada dekade silam. Prius berperan besar dalam melejitkan Toyota menjadi nomor satu di dunia otomotif. Sementara itu, Ford dan GM terus limbung dan mengalami kerugian besar. Ford menderita kerugian $12,7 miliar pada 2006, dan GM rugi $38,7 miliar pada 2007. Sementara pada triwulan ketiga tahun 2007 saja, Toyota meraup keuntungan $13,1 miliar.
Jack Welch melakukan hal serupa. Agar GE dapat tumbuh lebih pesat, yang ia lakukan adalah memutuskan produk apa yang harus diabaikan sebagaimana saran Drucker. Pada dekade pertama kepemimpinannya, Jack Welch menjual 117 usaha yang tidak sesuai dengan visi perusahaan. Tahun 1984, ia menjual GE Houseware, divisi yang sangat dikenal oleh rumah tangga di AS (produknya antara lain pemanggang roti dan pengering rambut). Bagi kebanyakan orang apa yang dilakukan Welch terlihat konyol. Tapi bagi Jack Welch, lebih penting mengabaikan produk pemanggang roti untuk sebuah visi GE yang jelas.
Sejarah membuktikan GE menjadi perusahaan yang sangat sukses di dunia. GE adalah contoh sempurna, bagaimana berfokus pelanggan dan pasar, bisa sangat membantu perusahaan dalam meraih kesuksesan. Akhirnya Welch dinobatkan sebagai “Manager of the Century” oleh majalah “Fortune”.
Perusahaan –perusahaan yang menggurita, banyak yang tidak berhasil mengabaikan kegiatan tertentu karena semuanya dirasa penting. Bahkan mereka kadang harus mengabaikan visi perusahaan demi sebuah peluang sesaat. Alhasil ia kehilangan fokus. Di saat inilah pesaing akan mudah menggantikan posisinya.
Perusahaan-perusahaan yang unggul tidak mudah terserang penyakit sindrom glory of the past (bangga pada kejayaan masa silam). Sindrom ini muncul ketika para kompetitor mulai lebih agresif menjelajah pasar dengan produk dan pelayanan yang lebih berkualitas. Di sisi lain, sang market leader terlalu asyik dengan dirinya sendiri, merasa produknya yang paling bagus, mulai alpa pada pelayanan. Para manager terkungkung dalam penjara jabatan dan loyalitas. Padahal situasi yang sesungguhnya, perusahaan sudah mulai goyang. Produk mulai usang dan para customer mulai hijrah ke produk kompetitor.
Untuk perusahaan yang sudah mulai menyalahkan lingkungan atau menyalahkan kebijakan pemerintah yang membuat ia sulit bertahan di posisi puncak, dan gemar bernostalgia tentang keunggulan masa lalu, Drucker dengan tegas berpesan, abaikan saja semua itu, dan fokus pada masa depan. “Ya, abaikan semuanya, kecuali masa depan”.***
Masih tersedia buku kumpulan artikel motivasi dan refleksi “Jangan Pulang Sebelum Menang” karya Bambang Suharno. Dapatkan di Gramedia, atau pesan ke GitaPustaka, telp: 021.7884 1279.
0 Comments:
Posting Komentar